Narcisismo: rasgos, conductas y trastorno
Marta Silvero pidió separar el uso popular del término de la psicología clínica. Advirtió que las redes sociales han puesto de moda detectar “narcisistas” mediante recetas rápidas, cuestionarios y vídeos cortos. A su juicio, esa tendencia puede banalizar cuestiones complejas.
El trastorno de personalidad narcisista no equivale a tener conductas o rasgos narcisistas. Marta señaló que el DSM-5 recoge nueve criterios diagnósticos y que deben cumplirse cinco para hablar de un trastorno de personalidad narcisista. Frente a ello, sostuvo que todas las personas pueden mostrar conductas narcisistas en algún momento.
Mauricio Barriga reforzó la distinción:
- Rasgos de personalidad: los describió como una combinación de factores biológicos con los que se nace.
- Conductas: se van formando según cómo responde el entorno a las necesidades de atención y según las experiencias que cada persona interpreta como positivas o negativas.
- Personalidad: resultaría de la interacción entre esos rasgos biológicos, las reglas educativas y el aprendizaje derivado de las experiencias.
Según Mauricio, el foco no debería estar solo en si una persona muestra una conducta A, B o C. Debe preguntarse por qué aparece esa conducta y cómo se ha aprendido a responder a una necesidad de atención, reconocimiento o seguridad.
Una participante cuestionó que se hablara de “rasgos narcisistas”. Consideró que se tiende a patologizar la necesidad humana de reconocimiento y comparó esa simplificación con confundir una tristeza intensa por una pérdida con una depresión. Para ella, un trastorno de personalidad narcisista es una condición mucho más compleja.
Marta Martínez Arellano, comunicadora, coincidió en que el foro debía hablar de rasgos en el liderazgo y no de diagnósticos. Dijo que todas las personas tienen necesidad de aceptación y de reconocimiento. Aun así, sostuvo que el problema aparece cuando esas necesidades se convierten en el centro exclusivo de la mirada y del liderazgo.
La fatiga de sostener una imagen
Marta Martínez Arellano, comunicadora, relacionó el narcisismo con un modelo de siete niveles de conciencia. Expuso que las necesidades básicas incluyen sentirse seguro, protegido y reafirmado. A partir de ahí situó niveles ligados al crecimiento personal, la coherencia, la colaboración y la aspiración a algo mayor que uno mismo.
En su lectura, la fatiga aparece cuando una persona abandona esos niveles y concentra todo en la autoafirmación: “yo, para mí, conmigo y fíjate qué ombligo”. La búsqueda constante de sentirse querido y seguro exige sostener una imagen y perseguir validación externa.
Vinculó ese agotamiento con el FOMO, el miedo a perderse algo. Describió una dinámica de exposición continua: generar contenido, sonrisas, dopamina y presencia pública. En ese modelo, el afecto se mide en seguidores, “likes” y reacciones. Señaló que esa actividad puede producir gratificación, pero también es tremendamente cansada.
También habló de los “monos voladores” como el entorno que aplaude, reafirma y evita cuestionar al líder. Esa comunidad puede sostener una apariencia de seguridad. Cuando la aprobación desaparece, surge el miedo a no estar, a no ser visto o a perder la posición de perfección.
María Rodríguez de Guzmán respondió que el problema empieza cuando no se para a pensar. Relacionó la agitación permanente con la inseguridad de no recibir suficientes “likes”, aplausos o validación. Propuso detenerse, escuchar y mirar hacia dentro.
Para María, el autoconocimiento le permitió entenderse mejor y comprender a los demás: cómo actúan, cómo se comunican y qué puede haber detrás de determinadas reacciones. Defendió una escucha activa que atienda al tono de voz, las palabras y el modo en que una persona trata a otros. Dijo que ese aprendizaje le ha servido en el liderazgo imperfecto que trata de ejercer.
Otra participante sostuvo que el autoconocimiento es una vía para afrontar el FOMO, la exposición en redes y la presión de representar a un líder perfecto. Añadió que muchas personas solo emprenden ese trabajo tras una crisis importante. Defendió que conocerse, respetarse y saber lo que uno quiere permite transmitir seguridad sin interpretar un personaje.
Atención, percepción y necesidad de reconocimiento
Mauricio describió la atención como algo percibido. Según explicó, los estímulos sensoriales llegan al cerebro, pero se interpretan a partir de la memoria y la experiencia. Esa interpretación genera una emoción, que después se evalúa y se convierte en aprendizaje.
La falta de atención no produce el mismo efecto en todas las personas. Mauricio señaló que alguien con menor necesidad de validación exterior o más centrado en sí mismo puede vivirla de otra forma que una persona extrovertida o muy dependiente del reconocimiento.
A su juicio, una persona con una puntuación alta en narcisismo puede verse muy afectada por la falta de atención o reconocimiento. La necesidad de que los demás sepan quién es, reconozcan su valor y validen su imagen puede hacerse especialmente intensa.
Marta Silvero, directora de programas de formación y profesora de psicología, añadió que las personas actúan para sentirse competentes y autónomas. Desde su perspectiva, quien necesita mantener una postura grandiosa paga un coste emocional alto: se aísla, se desconecta de su trabajo y de su equipo, y pierde empatía. La búsqueda constante de reafirmación puede bloquear la comunicación y favorecer emociones como el miedo o la culpa.
Una participante añadió otra cara del narcisismo: no solo la expansiva, grandiosa o grandilocuente. También mencionó el narcisismo del sacrificio, expresado como “mira cuánto hago por ti” o “mira cómo me sacrifico”. Planteó la pregunta de si una empatía aparentemente intensa es real o táctica, y si se usa para manipular.
Otro participante relacionó el narcisismo con el triángulo de Karpman: perseguidor, salvador y víctima. Sugirió que algunas personas crean un problema para situarse después como quienes lo resuelven. También afirmó que el narcisista es, sobre todo, una persona muy insegura. Según su planteamiento, por eso puede vivir la discrepancia como una agresión que amenaza su suelo emocional.
Redes sociales, algoritmos y modelos de imitación
La conversación situó las redes sociales como un factor que alimenta la comparación, la imitación y la presión por exponerse.
Una participante señaló que las marcas aprovechan el FOMO para vender. Dijo que antes una persona podía conocer algo que le gustaba, adaptarlo a su vida y pasar por un momento de pensamiento crítico. Ahora percibe una tendencia a copiar modelos de forma inmediata y repetida, sin preguntarse qué valor propio puede ofrecer cada uno.
También describió a personas que construyen un personaje rentable en redes y luego no pueden abandonarlo. Aunque quieran dejar las plataformas o cambiar su imagen, dependen de los ingresos, las marcas y los equipos que les exigen mantener el mismo papel. Señaló que la sociedad cambia con rapidez, pero no siempre permite que quien se hizo visible bajo un personaje evolucione.
Mauricio afirmó que las aplicaciones de redes sociales aplican principios de diseño de conducta. Explicó que los algoritmos analizan lo que una persona hace para prever qué puede hacer después y mostrarle contenidos que probablemente consumirá. En su opinión, eso puede crear la impresión de que todo el mundo piensa igual y limitar el contacto con posiciones distintas.
Sostuvo que las redes pueden favorecer la polarización y debilitar el pensamiento crítico si la persona solo recibe contenido ajustado a sus preferencias. Relacionó ese fenómeno con la dificultad para tolerar que otros tengan mapas mentales, percepciones y aprendizajes distintos.
Marta, comunicadora, introdujo un matiz: reconoció que los algoritmos ofrecen más de lo mismo, pero rechazó un determinismo total. Dijo que las personas saben que las redes hacen eso y pueden evitar quedar encerradas en una única fuente o una sola visión.
Otra participante cuestionó que los modelos de consultoría y los referentes corporativos deban trasladarse sin más al tejido empresarial. Recordó que muchas empresas de Navarra, España y Europa son familiares y no cotizan en el Ibex. A su juicio, no todas necesitan el mismo tipo de liderazgo que se presenta como modelo para grandes corporaciones.
También planteó que muchas personas jóvenes no aceptan ya ciertos incentivos basados solo en dinero. Dijo que buscan tiempo y experiencias distintas. Según su lectura, eso está obligando a los líderes establecidos a revisar sus formas de dirigir.
Miedo a no encajar y necesidad de tener razón
Marta, comunicadora, ubicó el miedo a no encajar entre los miedos que condicionan la conducta. Mencionó los “cinco miedos” de Fidel Delgado, a quien recomendó buscar. Entre los temores citados estuvieron el miedo al fracaso o al triunfo, a ser señalado, al compromiso y a ser considerado demasiado pequeño.
Explicó que sentirse como “un circulito en un mundo de cuadrados” puede llevar a una adaptación constante. Esa adaptación puede convertir a la persona en un “pinball” que se va limando para encajar. La alternativa, según planteó, es afirmar la propia forma sin quedar atrapado en la necesidad de que alguien externo resuelva todos los problemas.
Para ella, un líder narcisista no tiene por qué ser autoritario. El rasgo decisivo puede ser la unicidad de visión. Cuando solo cabe su mirada, todo el equipo debe pasar por el mismo aro. Si ese aro es el propio ego del líder, el sistema se estrecha y se vuelve difícil encontrar posibilidades.
Mauricio vinculó la discrepancia con el miedo al rechazo y a quedar fuera del grupo. Dijo que culturalmente se condiciona a las personas a buscar certidumbre total y a pensar que todo debe ser previsible. Si alguien piensa distinto, puede ser percibido como una amenaza al ecosistema mental del otro.
Explicó que cada persona interpreta la realidad a través de lo vivido y aprendido. Usó el ejemplo de una pizarra que se llama blanca porque así se ha enseñado a nombrar ciertas ondas de luz. Preguntó si todas las personas la ven exactamente igual. Su conclusión fue que no hay una percepción idéntica de la realidad.
Mauricio también señaló un sesgo por el que los logros se atribuyen a uno mismo y los fracasos a causas externas. Dijo que esa tendencia puede ser más intensa en personas con rasgos narcisistas elevados.
Un participante recordó dos episodios atribuidos a John F. Kennedy. Según su relato, en Bahía de Cochinos se rodeó de personas que no discrepaban y cometió un error. Para la crisis de los misiles en Cuba, buscó voces disidentes y pudo valorar mejor las opciones. Concluyó que la clave es considerar alternativas e intereses antes de decidir, dentro de cada contexto y circunstancia.
Otra participante sostuvo que se puede discrepar de forma saludable, pero que depende del líder que se tenga delante. Describió a líderes “hechos en cinco minutos” que venden fórmulas con una seguridad total. Según ella, es difícil discutir con alguien cuyo personaje depende de tener siempre razón.
Propuso aceptar que dos personas pueden no estar de acuerdo sin tener que convertir cada conversación en un momento épico. Señaló que no es necesario desenmascarar a todo el mundo ni lograr que el otro cambie de opinión. Se puede quedar en el desacuerdo sin que pase nada más.
Entornos que castigan el error
Marta Silvero, directora de programas de formación y profesora de psicología, propuso una señal concreta para detectar un liderazgo narcisista: observar qué ocurre cuando algo falla.
La pregunta clave es si existe espacio para que alguien diga “me he equivocado” o “esto no ha funcionado”. Según Marta, cuando ese espacio no existe, no se pueden comunicar los problemas ni los errores. Entonces se buscan culpables en vez de soluciones y el líder nunca es señalado como responsable.
Aclaró que miedo, culpa, tristeza, alegría y felicidad son emociones adaptativas. El problema aparece cuando la culpa o el miedo se cronifican y bloquean a la persona. En un equipo, esa dinámica puede ser demoledora: nadie se atreve a informar del siguiente problema, se ocultan errores y se mantiene un doble escenario para protegerse y, al mismo tiempo, sacar el trabajo adelante.
María Rodríguez de Guzmán dijo que un liderazgo tóxico no puede dar buenos resultados al equipo. Relató una experiencia con un mando intermedio cuya toxicidad no se resolvió pese a entrevistas individuales con el equipo, entrevistas con la persona, test y apoyo psicológico. Finalmente, esa persona salió del equipo y el grupo empezó a fluir.
Para María, el modelo de “esto se hace así porque lo digo yo” ya no funciona. Defendió que un líder debe conocerse para poder conocer a los demás y medir el impacto que genera en su equipo.
Propuso sustituir la búsqueda de culpables por la identificación de responsables. El responsable debe poder acercarse al líder y explicar qué ha pasado. El reto de quien dirige, afirmó, es tomar decisiones buenas para el equipo y para la institución, no solo para sí mismo.
En esa línea, defendió las reuniones individuales con el equipo. Sugirió preguntas como qué trabajo ideal querría cada persona, si está satisfecha, qué echa de menos o qué podría aportar a la empresa. También señaló que muchas organizaciones no explican el contexto de las tareas ni el valor de lo que hacen.
Marta Silvero añadió que los entornos endogámicos pueden alimentar el liderazgo narcisista. Son entornos donde se castiga la diferencia y el foco se desplaza de la tarea a la persona y su ego.
Distingió dos formas de orgullo:
- Orgullo beta: surge de un logro concreto, una meta alcanzada o una tarea bien hecha. Lo consideró emocionalmente legítimo y necesario.
- Orgullo alfa: no necesita logros específicos. Es un orgullo inespecífico, “porque sí”.
Según Marta, en un contexto de orgullo alfa la discrepancia no cabe porque cuestionar al líder desarma el sistema que sostiene su imagen.
Liderazgo, empresas y referentes corporativos
Mauricio sostuvo que las empresas tienden a reproducir la conducta, el pensamiento y la emoción de quien las dirige o posee. Según él, si un líder cree tener la verdad absoluta y una única visión del rumbo, tenderá a contratar, promover y recompensar a quienes le den la razón.
Recordó una conferencia de McKinsey sobre factores que un CEO no debería delegar para construir estrategia. Resumió que esos planteamientos pedían que el líder se implicara en la estrategia, tomara decisiones importantes, asignara recursos y asumiera como propia la hipótesis estratégica para poder convencer y agrupar a los demás.
Mauricio vio un riesgo en esa lógica si se interpreta desde el narcisismo. Un líder que no admite dudas puede convertir la estrategia en una extensión de sí mismo. Citó como síntesis del enfoque narcisista la frase: “mis órdenes son tus deseos”.
También planteó que no conviene reducir toda realidad a blanco o negro. Recurrió a la imagen del lobo en Yellowstone para defender que retirar un elemento de un ecosistema puede producir efectos no previstos. Cerró esa parte insistiendo en que las personas pueden tener dimensiones aparentemente contradictorias.
Marca personal, persona y personaje
La moderación llevó el debate a la marca personal y a la impostura. Planteó que las redes proyectan un mundo donde todos parecen atractivos, exitosos y felices, y preguntó hasta qué punto esa construcción convierte a la persona en personaje.
María Rodríguez de Guzmán rechazó entender la marca personal como si una persona fuera un Volkswagen o un BMW. Para ella, una marca personal debería expresar quién es alguien, qué hace y cuáles son sus valores. Dijo que no se comporta igual en casa que en el trabajo, pero intenta mantener los mismos valores en ambos espacios.
Sostener una marca que no coincide con la propia esencia resulta agotador. María afirmó que ha intentado ser algo que no era y lo vivió como una experiencia muy cansada. Admitió que una persona puede tener roles distintos, pero defendió que la marca personal debería estar alineada con la persona dentro y fuera del trabajo.
Marta, comunicadora, respondió que sí se puede mantener un personaje durante un tiempo, pero que termina cansando. Comparó el personaje con un traje espacial que pierde prestaciones con los años. Mantenerlo exige un esfuerzo que puede dejar a la persona exhausta.
Al hablar de marca personal, sostuvo que una persona también se presenta ante los demás a través de su forma de vestir, moverse, hablar y preparar sus materiales. Sin embargo, señaló que esa presentación debe tener una conexión real con quien la sostiene. Recordó que intentó “ser normal” y que fue una experiencia breve y desagradable.
Marta Silvero identificó dos señales de que el personaje puede haber devorado a la persona:
- Incapacidad de apagar el personaje: la conducta se extiende desde el trabajo a la familia y a otros círculos.
- Cambio de relato sin conciencia de contradicción: una persona puede defender en público lo contrario de lo que acordó en privado y creer sinceramente la nueva versión.
Contó que ha trabajado con jefes a quienes percibió con conductas marcadamente narcisistas. Le sorprendía que cambiaran de narrativa de un día para otro delante de las mismas personas, sin reconocer que habían dicho algo distinto antes. A su juicio, cuando ese patrón se generaliza, probablemente el personaje ya ha absorbido al ser.
La máscara como adaptación y el límite de la incoherencia
Mauricio cuestionó la oposición simple entre persona y personaje. Señaló que “persona” procede de “personaje” y definió el personaje como una máscara que se muestra según lo que se espera que ocurra.
Preguntó si existe realmente una persona sin personajes. Planteó que, si alguien elimina sus estudios, cargos, relaciones, cultura, reglas y valores aprendidos, queda abierta la pregunta de quién es esa persona. También preguntó qué sería cada uno si hubiera nacido en otra cultura o en otro entorno.
Para Mauricio, las personas se adaptan continuamente al ambiente para sobrevivir. Cuando observa una conducta, se pregunta qué quiere hacer sentir alguien a quien tiene delante y qué no quiere que se vea. Ahí pueden estar sus miedos y deseos más profundos.
Diferenció dos situaciones:
- Síndrome del impostor: aparece cuando la persona no cree ser capaz de hacer lo que hace y teme que la descubran.
- Narcisismo: según Mauricio, al narcisista no le preocupa que lo descubran porque entiende que el problema está en los demás, que no ven lo que él cree ser.
Defendió aceptar que una persona no se comporta igual con su pareja, cuando está sola, con hijos, con suegros o en el trabajo. Los estímulos cambian y afectan a la conducta. Relató una clase de marketing en la que se situó muy cerca de una coach certificada. Aunque no dijo nada, la proximidad hizo que ella se sintiera incómoda. Lo usó para mostrar que la presencia de otra persona altera la percepción de una situación.
Mauricio sostuvo que todas las personas proyectan una marca personal de forma constante. El problema no es tenerla o no tenerla. El problema aparece cuando hay incoherencia entre lo que una persona dice, hace y piensa.
Aplicó la misma idea a las marcas comerciales. Dijo que pierde valor como referente una organización que combina mensajes de exigencia extrema hacia los CEO con discursos sociales que no encajan con aquella exigencia. A su juicio, las personas también terminan pagando la incoherencia cuando intentan vender una imagen que no sienten o que contradice sus valores.
Añadió que inhibir conductas propias consume mucha energía. El cerebro, dijo, intenta evitar ese gasto. Por eso puede llegar un momento en el que la persona no soporte seguir representando algo que no es, no siente o no quiere hacer para encajar.
Su cierre fue que el autoconocimiento no debe convertirse en una tarea infinita. Propuso aceptar las virtudes, los defectos y los límites propios. Desde ahí, cada persona puede decidir hacia dónde quiere construir.
Cierre: identidad, circunstancias y espíritu crítico
Al cerrar la primera parte, la moderación propuso una pausa para conversar de forma más directa. Retomó la idea de que todas las personas cambian matices según con quién están y según el contexto.
La conclusión formulada fue que la adaptación a los demás puede ser compatible con el espíritu crítico. No se trató de defender una empatía entendida como disolverse en el otro, sino la capacidad de estar presente, reconocer las diferencias relacionales y conservar una mirada propia.
El cierre retomó la fórmula: “yo soy yo y mis circunstancias”.
